— Ред.). "Я не воспринимаю специалистов, расценивающих себя исключительно как товар"

О СОБЕСЕДНИКЕ Владимир СОХА,генеральный директор ООО “Хенкель Баутехник (Украина)” Родился — 10 декабря 1962 г. Образование — Киевский инженерно-строительный институт (сейчас — Университет строительства и архитектуры. — Ред.). Лауреат государственной премии в области науки и техники. Карьера — ведущий инженер Мостостроительного треста (г.Рига); генеральный директор строительной компании Lattex (г.Рига). Семейное положение — женат, воспитывает дочь. Хобби — горные лыжи, баскетбол.

О КОМПАНИИ Дата основания — март 1997 г. Сфера деятельности — производство сухих строительных смесей (Ceresit и Thomsit), г.Вышгород, дистрибуция обойного и монтажного клея, герметиков. Производственная мощность завода — 130 тыс.т ассортиментных продуктов в год. Оборот в 2002 г. — ввиду жесткой конкуренции на рынке строительной химии Владимир Соха не стал делиться “секретной” информацией. Тем не менее компания “Хенкель Баутехник (Украина)” оценила долю продаж продукции ТМ Ceresit на украинском рынке в 35%. По оценкам же БИЗНЕСа, в 2002 г. емкость отечественного рынка сухих строительных смесей составила 180-200 тыс.т. Количество сотрудников — 260 чел.

О КОМПАНИИ — Расскажите о своем становлении как бизнесмена. — В 1991 году я ушел в частный бизнес, связанный со строительными материалами. Когда появилась мысль о собственном деле, хотелось взяться за то, что я умею делать. А я довольно хорошо знал строительную отрасль. — Как вообще возникла идея уйти в частные предприниматели? — Принять подобное решение было нелегко. Сейчас молодежь не знает, что такое получить гарантированную работу от государства, и она морально готова выйти на вольные хлеба. В то время уйти пусть даже с не очень высокооплачиваемой, но гарантированной работы, на новую, ничем и никем не гарантированную, на 100% зависящую только от твоего энтузиазма и сил, — для многих это было очень сложно. Я не стал исключением, это решение было принято вместе с друзьями, и мы его расценивали как свой жизненный шанс. — Чем именно вы занялись? — Вместе с партнером создали в Риге строительную компанию “Росса”. Через пару лет мы перешли на очень гибкую систему организации, а именно: ушли от регламентированных принципов, стали оперативно работать с заказчиками, начали использовать новые строительные технологии и материалы, позаимствованные в Скандинавии, в Финляндии и т.д. В этот период на стройках бывшего Союза ощущалась необходимость в новых материалах: их применение давало компаниям конкурентные преимущества и возможность подняться на новый качественный уровень. Тогда же родилась мысль поработать и в сфере дистрибуции стройматериалов.

В то время я возглавлял компанию Lattex (г.Рига. — Ред.), занимавшуюся и строительством, и дистрибуцией широкого спектра материалов, начиная с шведских красок, сухих строительных смесей и заканчивая осветительным оборудованием. — А как вы занялись дистрибуцией Ceresit? — Латвийский рынок небольшой, поэтому со временем мы вернулись на родину, чтобы продолжить развитие этого бизнеса уже в Украине. Это потребовало расширения ассортимента, и мы следили за новинками рынка. На строительной выставке BAUMA в Мюнхене я познакомился с продукцией Ceresit концерна “Хенкель”. — Предполагаю, на выставке было море строительных материалов от всевозможных производителей. Почему именно Ceresit? — Уже тогда я знал, что “Хенкель” — крупный международный концерн, ориентированный на работу в различных странах и имевший много представительств. Это свидетельствовало о том, что “Хенкель” — компания гибкая, а значит, открытая для обсуждения различных условий и предложений. — Как началось ваше сотрудничество? — На выставке мы договорились о дистрибуции продукции Ceresit и Тhomsit-материалов, которые только начали входить на отечественный рынок. Мы убедили “Хенкель” в том, что Украина имеет довольно большой потенциал.

Тем не менее около года у них ушло на изучение рынка. — Но пока они изучали, вы импортировали... — Да, мы занялись импортом, чтобы понять, как эта продукция будет воспринята отечественным потребителем. — Вы импортировали, не являясь дистрибутором? — Нет, мы получили статус дистрибутора. В начале же 1997 года, проанализировав украинский рынок, “Хенкель” решил организовать здесь собственную компанию и производство. А поскольку я уже два года работал дистрибутором продукции “Хенкель”, мне предложили возглавить это предприятие. — Насколько мне известно, Ceresit попадал в Украину и “серым” путем? — В западные регионы Ceresit из Польши и сейчас таким путем иногда попадает. Но с 1995-го по 2000 год эти поставки носили массовый характер. У поляков в то время было уже два завода по производству материалов Ceresit. — Это, конечно, создавало много проблем? — И да, и нет. С одной стороны, польская продукция была существенно дешевле нашей, потому что таможенные формальности не всегда соблюдались и т.д. В то же время такие поставки имели и положительный эффект, так как узнаваемость продукции росла. Запад Украины всегда был более “продвинутым” благодаря польскому соседу. Но, согласно принципу работы корпорации “Хенкель”, когда организуется производство в той или иной стране, локальным рынком полностью управляет местная компания.

Поэтому, создав украинское производство, по договоренности с заводами “Хенкель” в Польше, мы “закрыли” границу. О ПРОДВИЖЕНИИ НА РОССИЙСКИЙ РЫНОК — Насколько известно, в России существуют заводы “Хенкель”. Тем не мене туда экспортируется продукция украинского предприятия. Как же в таком случае работает схема “Хенкель”, о которой вы только что говорили? — Дело в том, что “Хенкель” решил отдать нам в управление и Россию. — Это что, исключение из правил? — В принципе, да.

Украина и Россия — два самых потенциально емких рынка Восточной Европы. Учитывая прирост объемов украинского производства, оборот компании и долю, занимаемую ею на рынке, концерн “Хенкель” решил передать нам в управление и российскую компанию. Но определяющими критериями стали организация и принципы работы нашей компании. В прошлом году мы зарегистрировали компанию ООО “Хенкель Баутехник (Россия)” и начали строительство завода.

Завод сдан в эксплуатацию 27 августа. — Где именно построен завод? — Город Коломна, 90 км от Москвы. — Каковы, на ваш взгляд, особенности российского строительного рынка? — Российский рынок очень похож на наш, но есть целый ряд существенных отличий. В России много местных производителей, “забивающих” определенные ниши в разных регионах. Каждый из этих производителей имеет долю рынка в несколько процентов.

Компании, которая доминировала бы на рынке строительной химии в России, нет. Это дает определенные шансы и возможности развиваться, с одной стороны. С другой — количество местных производителей, о которых я уже упоминал, огромно. Тем не менее мы выработали стратегию продвижения своей продукции на российский рынок. — В чем заключаются основные принципы этой стратегии? — В России мы делаем акцент на продвижение специализированных и дорогостоящих групп продуктов. Не стали “ввязываться” в борьбу за дешевый сегмент плиточного клея. Тем не менее рассчитываем, что в будущем нам удастся занять определенные позиции и в этом сегменте. — Вообще, интересная ситуация получается. Обычно западные компании сначала открывают представительства в России, а потом уже приходят в Украину... — В нашем случае Россия с Украиной поменялись местами благодаря стечению обстоятельств. В 1995 году в Польше уже было два завода.

Это означало, что Западная Украина с этой продукцией знакома, узнаваемость бренда в Украине была выше, чем в России. Поэтому первый шаг был сделан в направлении Украины. К тому же поставлять продукцию такого рода из Польши в Украину было гораздо дешевле, чем в Россию. Но не это стало определяющим.

Все испортил кризис 1998 года, перекрывший компании “Хенкель” выход на российский рынок. Мы же за полгода до кризиса успели создать предприятие... Хотя, действительно, стратегия западной компании строится с точностью до наоборот. В Москве сейчас бум прихода западных компаний. Почти во всех западных экономических обозрениях подчеркивается, что Россия — рынок с самыми высокой динамикой развития, самыми высокими показателями и хорошими перспективами для роста международных компаний. В России уже присутствует большая часть западных торговых сетей: Memarkero, Care, Martkauf, Ikea, OBI. На вопрос: “Почему вас не интересует Украина?” — многие отвечают, что Украина их интересует, но... после России.

Этого никто не скрывает. Первый шаг в этом направлении сделала компания Memarkero, построившая четыре магазина в Москве. Отработав схему и технологии, она пришла в Украину. Это же сделают в ближайшее время Martkauf, Ramstor, OBI. Европейцам почему-то кажется, что разницы между Россией и Украиной нет. И если они выработали схему работы в Москве, ее без проблем можно перенести в Украину.

Это ошибочное мнение. Потому что и рынок у нас другой, и принципы работы... Есть отличия в законодательстве, менталитете, в подходах к работе на рынке. Когда мы выходили на российский рынок, я тоже думал, что будут одни и те же схемы работы и в дистрибуции, и в маркетинге. Это не так. Нельзя переносить схемы, работающие на российском рынке, на украинский, и наоборот.

Тем не менее иностранцы руководствуются именно этими аргументами... — Так в чем же разница между нашими рынками? — Разница в том, что в России большая часть денег сконцентрирована в столице. — Но это же можно сказать и о Киеве. — Тем не менее в Украине сейчас более “сбалансированная” ситуация между регионами. В России очень много “оттянуто” на центральную часть, особенно на Москву. При этом Москва — невероятно агрессивный рынок, на котором очень тесно, и принципы работы многих западных компаний в Москве намного отличаются от принципов, которыми они руководствуются, работая в Украине. Это выражается и в ценовой политике, и в демпинговых процессах. — То есть российские компании более агрессивны? — В работе многих российских компаний (и не только в строительной отрасли) очень популярен принцип “выжженного поля”: низкой ценой на определенную группу продукции привлекается покупатель, “под эту музыку” ему предлагается и другая группа товаров, а со временем первая группа — “приманка” — “убивается”. Компания на группе товаров, которые она выбрасывает по демпинговым ценам, как правило, ничего не зарабатывает или даже торгует себе в убыток, но, таким образом, она успешно продает более рентабельные группы, т.е. рынок агрессивен уже на уровне менеджеров.

Российские менеджеры более “захватнические” по натуре, чем наши. Но в Москве по-другому нельзя. На московском рынке сложно работать традиционными методами, поэтому нужно искать инструменты, которые зачастую некорректны. Москвичи — люди, обладающие большой жизненной энергией и работоспособностью (заметим, речь идет не о 10 млн москвичей, а о менеджерском составе. — Ред.). — Какова мощность завода в России? — 100 тысяч тонн, но есть возможность его расширения. Первоначальная “конфигурация” украинского завода также составляла 100 тыс.т.

Но в течение 3 лет мы провели модернизацию производства, автоматизировали многие процессы, ввели целый ряд дополнительного оборудования. И сегодня завод может производить 130 тыс.т ассортиментных продуктов в год. Это очень важно, потому что мощность завода напрямую связана с ассортиментом, который он производит. Если мы будем выпускать всего два продукта, сможем выйти и на 250 тыс.т.

Те, кто сейчас декларирует большую мощность своего завода, производят два-три продукта. О ДИСТРИБУЦИИ — Вернемся на украинский рынок. Я знаю, что у вас в прошлом году были определенные проблемы с дистрибуторами “первой руки”, связанные с ценовой политикой... — Не могу сказать, что у нас были серьезные проблемы с дистрибуторами.

Ценовая политика нашей компании прозрачна. У нас сильная дистрибуторская сеть, так как мы работаем очень предсказуемо. Если мы корректируем цены и условия, то только путем серьезного и глубокого обсуждения с нашими партнерами. Но проблем нет у тех, кто ничего не делает. Мы, по сути, единственная компания в отрасли, которая старается контролировать цены и бороться с демпингом. Этим сейчас вообще никто не занимается. Большая часть операторов отгружает продукцию, а что дальше, как она продается, по каким ценам — никого не интересует! — Могу поспорить.

Многие компании сейчас заявляют дистрибутору, что “ниже такой-то цены продавать нельзя”. — Мы не можем сказать дистрибутору: “Ты должен продавать по такой цене, иначе мы тебя накажем”. Наш основной принцип — дистрибутор должен зарабатывать деньги. Для этого мы должны добиться общего понимания ценовой политики. Если начнутся демпинговые процессы, заработок могут потерять все, включая производителя. Тем не менее демпинг время от времени возникает — он носит волнообразный характер. Но, возможно, в этом и состоит наше отличие: мы стараемся управлять этим процессом, руководствоваться принципами не наказания, а поиска компромисса. Необходимо убедить партнера: и мы, и вы должны зарабатывать. Сегодня наши партнеры полностью разделяют нашу политику продаж. — И все-таки, если дистрибутор прибег к откровенному демпингу... — У нас были случаи, когда мы прекращали сотрудничать с партнерами.

Производство и продажа — единый механизм, который работает, только если между производителем и продавцом есть взаимопонимание. Были компании, которые не воспринимали нашу политику. Они откровенно демпинговали, что сильно подрывало работу других наших партнеров. С такими людьми мы отказываемся сотрудничать. Политика, проводимая ими, рано или поздно заведет в тупик, значит, мы не можем делать на них ставку. — Ваша дистрибуторская сеть уже сформирована или открыта для новых компаний? — Сеть практически сформирована, но поскольку рынок растет, регионы развиваются, мы постоянно общаемся с потенциальными партнерами. — Насколько нам известно, вы многое почерпнули из опыта польской дистрибуции? — Польша очень интересная страна. По моему мнению, дух предпринимательства у поляков развит гораздо сильнее, чем у нас. Этот дух “порождает” множество идей, вариантов.

Предпринимательство у них в крови. Мы изучали опыт польской дистрибуторской сети “Хенкель”. А именно: у поляков мы позаимствовали принцип подхода к формированию дистрибуторской сети с точки зрения партнерских, а не торговых отношений. Мы искали не компании, которые просто продавали бы нашу продукцию, а партнеров, с которыми можно формировать отношения на долгосрочной основе. Именно это дает возможность через определенное время добиться потребительской лояльности к бренду. Порядок организации и проведения различных мероприятий, рекламных акций мы также позаимствовали у поляков и пытались преломить через призму национальных особенностей. Некоторые из польских принципов не работали и не работают в Украине до сих пор.

Несмотря на то что многие страны похожи, у каждого рынка своя специфика. — Какие польские принципы не сработали в Украине? — Приведу конкретный пример. В Польше очень развита система продаж с помощью различных промоушн-акций. У нас проведение такого рода акций, я имею в виду группу строительных смесей, не всегда дает такой же эффект, как в Польше. Поляки более четко представляют, как получить от акции 100%-ную выгоду. — А что с дистрибуцией в России? — Частично дистрибуторская сеть в России уже сформирована. У нас есть несколько мощных партнеров в Москве, около 35 дистрибуторов в России. Для такой страны это небольшое количество, поэтому мы будем развивать дистрибуторскую сеть. — Каковы отличия в работе с отечественными дистрибуторами и российскими? — Принципы подбора партнеров и организации работы и для Украины, и для России одни и те же. В России больше специализированных компаний.

Например, у нас есть два дистрибутора, которые работают только с системами теплоизоляции, благодаря узкой специализации у них заметные позиции в данном сегменте. В то же время в России есть дистрибуторы с очень широкой специализацией, и они намного крупнее, чем украинские. — О чем, на ваш взгляд, свидетельствует узкая специализация? — Узкая специализация свидетельствует не только о высокой организованности рынка, но и о сильной конкуренции. Компании ищут ниши, в которых можно занять место, укреплять и развивать свои позиции. Рынок в России, несмотря на объем, очень конкурентный, поэтому сейчас идет процесс формирования и развития компаний с четкой специализацией. О МАРКЕТИНГЕ — Вы очень много инвестируете в рекламу... — Не в рекламу, а в маркетинг. Это разные вещи. Мы много инвестируем в маркетинг, а реклама — часть маркетинга, один из его инструментов. Мы брендинговая компания и обязаны поддерживать свой бренд. Приятно, что для многих Ceresit стал именем нарицательным... — Именно этого вы и добивались? — Да, хотя на каком-то этапе это играет и отрицательную роль, потому что человек, приходя в магазин, говорит: “Мне нужен Ceresit”.

А продавец задает ему потрясающий вопрос: “Ceresit какого именно производителя вам нужен?”. Люди считают, что Ceresit — это просто сухая строительная смесь. Это такая же история, как и с Pampers. Покупатели, придя в магазин, подгузники называют “памперсами”, хотя приобретают не обязательно Pampers, а, например, Huggies. В то же время хорошо, что есть такая узнаваемость, так как это у нас не последний завод в Украине и не последний в России. Для нас очень важно быть узнаваемыми в любой точке страны. Мы будем увеличивать свой маркетинговый бюджет ежегодно примерно на 20%.

Такой показатель, как “brand awareness” — распространенность бренда, — очень важен. В любом случае, как бы мы ни планировали маркетинговый бюджет, статья затрат, направленных на узнаваемость бренда, уменьшаться не будет. — Создавая российское предприятие, заказывали ли вы маркетинговые исследования? В Украине, я знаю, вы такие исследования проводите. — Российский рынок мы изучали путем непосредственной работы на нем, изнутри. Тем не менее мы заказывали исследования, но... На сегодняшний день существует несколько профессиональных агентств, которые могут сделать хороший анализ по продукции повседневного спроса. В группе профессиональных стройматериалов такие исследования носят приблизительный характер, и на каком-то этапе исследования лучше нас анализ рынка не сделает никто. — И насколько объективен такой анализ? — Любой анализ имеет долю субъективности. Но мы это делаем для своего же развития и основываемся на реалиях рынка и своей реальной позиции на нем. Те показатели, по которым мы делаем анализ, сформированы опытным путем, практикой. — То есть вы отказались от услуг маркетинговых компаний? — Нет, мы пользуемся ими, но в определенном сегменте, когда нам больше нужны статистические, а не аналитические данные.

Но основной анализ мы проводим сами. — Какой маркетинговой компании вы отдаете предпочтение — отечественной или зарубежной? — Есть компании, работающие на многих рынках, например GFK. У них очень четко отработанные технологии, схемы. Они могут сделать сопоставление различных рынков по определенным критериям. Но и отечественные компании уже перенимают эти технологии, делая поправку на специфику отечественного рынка. Поэтому иногда они могут давать даже более точные данные, чем международные компании. Все зависит от группы продукции, по которой делается анализ.

О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ — Когда вы создавали компанию, по какому принципу формировали штат? — Лет десять назад принцип был один: либо друзья, либо родственники. Поэтому я, как и многие другие начинающие предприниматели, подбирал кандидатов из числа друзей и знакомых. Со временем пришло понимание, что нужны профессионалы. До сих пор бытует ошибочное мнение, что люди, с которыми ты работаешь, должны быть проверены временем. На самом деле, поскольку бизнес в Украине уже сильно ориентирован на западный, сейчас — время профессионалов в области продаж, маркетинга, менеджмента и т.д. — Хороший человек — уже не профессия? — Я скажу так: время родственников, друзей и просто хороших парней прошло. Да, со мной работают люди, с которыми я начинал 10 лет назад, которых я знаю 20 лет, но они — профессионалы. Прошли много тренингов, некоторые получают второе высшее образование. В то же время, несмотря на то что, по западным меркам, в бизнесе не существует друзей, я ставлю человеческие отношения во главу угла.

Невозможно нормально построить бизнес в Украине без команды и партнеров, на которых ты можешь рассчитывать. — Многие руководители сегодня жалуются на нехватку людей... — За 6 лет у нас небольшая текучесть кадров. Мы стараемся удерживать людей различными методами. И не только зарплатой. Есть такое понятие — “условно материальный стимул”. Это когда человек получает целый комплекс нематериальных мероприятий (имеются в виду учеба, повышение квалификации специалистов, обеспечение персонала мобильной связью, автотранспортом и пр. — Авт.), позволяющих сотруднику повысить свою стоимость как специалиста, свою конкурентность на рынке. И, как результат, для компании это тоже дополнительная ценность. Мы очень много инвестируем в тренинги и обучение. Отправляем сотрудников учиться за рубеж, даем возможность получить второе высшее образование по специальности.

Ежегодно проводим целый комплекс тренингов с привлечением внешних консультантов. Только на обучение мы тратим в год в среднем EUR150 тыс.! — Но есть и другая сторона медали. Человеку можно создать условия, обучить. А его конкурент перекупит... — От этого никто не застрахован, и у нас такие случаи бывали. На Западе это явление почти исчезло, рынок труда стабилизировался.

Тем не менее, выходя на украинский, российский рынки, западные компании начинают перекупать кадры у фирм, задействованных в том же сегменте, что и они. Поэтому мои люди получали и будут получать подобные предложения. Я не могу обвинять эти компании в некорректности, хотя мне такие их действия очень неприятны. Поэтому важно сформировать команду и удерживать ее не только материальными стимулами. — А если к вам придет подчиненный и скажет, что конкурирующая фирма предложила столько-то, но если вы ему повысите зарплату до предложенной суммы, он не уйдет... — Я такого отпущу сразу, и никаких условий обсуждать не буду, потому что это означает одно: сотрудник не смог интегрироваться в команду, и единственный стимул, который его держит на работе, — материальный. Это очень некрасивая тенденция у сегодняшней молодежи, которая получила хорошее образование, зачастую — за рубежом. Например, отучившись четыре курса в Украине, студент получает грант... — Интересно, интересно, как раз после четвертого курса я получила грант. — Да?! (смеется)... Ну вот, проучившись, например, в Англии, студент получает много положительного на Западе и возвращается конкурентным специалистом на рынке труда. Но в то же время человек “берет” и негатив... (смеется). Я не про вас...

Начинает считать свою стоимость, причем сразу. У меня были прецеденты, когда человек, окончив университет, получив образование за рубежом, работал у меня год, после чего приходил со словами: “Я посчитал, что по совокупности показателей моя стоимость выше...”. Я не воспринимаю специалиста, расценивающего себя исключительно как товар. Несмотря на то что он приходит из университета с хорошей базой, все основное, что необходимо для бизнеса, он получает у нас в компании. Мы инвестируем в него большие деньги, но я же не буду говорить человеку каждую неделю: “Мы инвестировали в тебя столько-то”. Хотя могу тоже заявить: “Я подсчитал, ты мне за год обошелся в EUR20 тыс., значит, должен еще год у меня отработать”. Нельзя сказать, что приведенный пример — закономерность, но таких людей очень много. Поэтому у меня большое пожелание к новой генерации: нельзя все измерять деньгами, каждый свой шаг переводить в деньги. Для меня, кроме перечня образования и списка, где и сколько человек проработал, не менее важно оценить, как долго человек проработал на одном месте, каким ноу-хау он обладает.

Если он за три года проработал в пяти международных компаниях, ему это кажется большим преимуществом, для меня же — это большой минус. Я такого сотрудника никогда не возьму на работу. И самое главное: если человек претендует на какую-то должность, для меня, как работодателя, важно узнать о конкретном проекте, выполненном им от начала и до конца, каков его результат. Только в этом случае можно оценить потенциал человека. — На что в управленческих процессах вы обращаете внимание в первую очередь? — У меня уходит очень много усилий на то, чтобы из персональных лидеров сделать команду. Когда каждый из руководителей подразделений является потенциальным лидером, очень сложно создать сильную команду.

Найти возможность объединить их всех — по сути, самый сложный вопрос в управлении. Реализация стратегии компании на 90% зависит от возможности команды воплотить эту стратегию, поэтому построение межличностных отношений в команде, взаимодействие топ-менеджмента — самая сложная управленческая задача. — Вам удалось создать такую команду лидеров? — Думаю, да. На это ушло 6 лет, и этот процесс перманентен, так как недостаточно стать лидером, нужно суметь им оставаться, поддерживать свои лидерские качества. Ведь подчиненные тоже на месте не стоят, а развиваются, совершенствуются, подтягиваются к уровню лидера. Своим топ-менеджерам я постоянно напоминаю один из принципов менеджмента: “Сильный менеджер принимает на работу сильного менеджера. Слабый менеджер принимает на работу слабого менеджера. Слабый менеджер увольняет сильного менеджера, как только у него появляется такая возможность