Вторую группу — небольшие и средние фирмы, имеющие узкую специализацию в одной или нескольких инженерных дисциплинах. Инженерно-консультационные фирмы: что это такое?

Структура, организация управления и деятельности инженерно-консультационных фирм Инженерно-консультационные фирмы условно подразделяются на три группы. Первую группу составляют отдельные специалисты, которые работают либо с целью приобретения необходимого опыта, либо из чисто коммерческих соображений. Вторую группу — небольшие и средние фирмы, имеющие узкую специализацию в одной или нескольких инженерных дисциплинах. Третью группу — крупные фирмы, выполняющие работы практически во всех сферах строительной деятельности Консультационные фирмы, имеющие в своем составе несколько сот человек, рассматриваются как крупные.

Большинство крупных фирм отражают тенденцию «интернационализации» консультативных услуг. Инженерно-консультационные фирмы являются юридическими лицами, имеют свой независимый статус, т.е. не задействованы непосредственно в сфере промышленности и торговли. Обычно инженер-консультант — это образованный квалифицированный специалист. Так, около 22% всех магистров наук, окончивших Гарвардский университет (США), становится инженерами-консультантами. Крупные фирмы. Организационная структура. В крупных ИКФ существует 3 уровневая иерархическая структура.

На нижнем уровне находятся рядовые специалисты, исполнители, выполняющие сбор информации, анализ данных, подготовку отчетов. После 2-5 лет работы наиболее проявивших себя специалистов перемещают на II уровень иерархии, который отвечает за так называемое «программное управление». Кроме того, специалисты II уровня иерархии несут ответственность за координацию работы исполнителей. На III уровне находятся специалисты, отвечающие за вопросы обеспечения фронта работ для фирмы в целом и координирование управления фирмой. Внутренняя организационная структура ИКФ построена по функциональному признаку и включает некоторое число функциональных и обеспечивающих отделов. Как правило, для выполнения более или менее крупного проекта привлекаются функциональные консультанты из нескольких отделов одновременно. Это приводит к формированию матричной структуры про-ектно-ориентированных групп. В ряде случаев из-за отсутствия на определенных стадиях выполнения проекта достаточного числа специалистов определенного профиля руководство ИФ вынуждено восполнять недостающее число их специалистами со стороны. Характерным для структуры крупной консультационной фирмы, специализирующейся на оказании услуг в области совершенствования управления, является выделение 5 типов подразделений, в том числе региональных, функциональных и отраслевых.

Функциональные подразделения организуются по основным функциям управления, таким, как общее руководство, финансирование, маркетинг, производство и кадры, а также вопросы стратегии, организационного развития, информационно-управляющих систем, систем электронной обработки информации. Отраслевые подразделения создаются для организации постоянных контактов с организациями, правительственными органами и специализированными предприятиями, например, в сфере строительства или химической промышленности. Особой сферой управления является область международных контрактов в связи с выполнением зарубежных контрактов или привлечением зарубежных фирм к работам по консультированию. Крупные консультационные фирмы и корпорации создают для этих целей свои представительства или филиалы в других странах, где имеется повышенный спрос на консультационные услуги. Указанные подразделения пользуются услугами местных консультантов с учетом специфики требований и национальных особенностей. Руководство консультационной фирмой или корпорацией осуществляет совет директоров, отвечающий за принятие стратегических решений относительно дальнейшего развития консультационных услуг и самой фирмы. В некоторых консультационных фирмах в совет директоров приглашаются сторонние специалисты, не связанные прямо коммерческими интересами с данной фирмой. Это способствует повышению объективности принимаемых советом решений.

Ведущая роль в управлении фирмой принадлежит управляющему директору (президенту, генеральному управляющему), опирающегося в своих решениях на мнение правления, в состав которого входят ведущие специалисты фирмы. Не всегда опытные консультанты становятся хорошими руководителями, поэтому зачастую фирмы приглашают на руководящие должности не связанные непосредственно с вопросами технической экспертизы, сторонних специалистов, имеющих опыт общего руководства Функция маркетинга находится в подчинении у высшего руководства, как чрезвычайно важная Ядро этой функции — задача «развития бизнеса», которая распадается на 3 самостоятельные задачи - «развитие заказчика» предполагает укрепление взаимодействия с постоянными заказчиками инженерно-консультационной фирмы и поиск новых заказчиков в рамках существующего для фирмы строительного рынка. Эта задача предполагает сбор и систематизацию информации о фирмах-заказчиках; - «развитие проекта» требует постоянного сбора информации о ранее выполненных фирмой работах, т.е. создание информационной базы данных, которая позволила бы руководству фирмы принимать оперативные решения о выборе того или иного объекта для включения в «портфель заказов» фирмы; - «развитие строительного рынка» требует нахождения оптимального сочетания между качеством услуг и составом фирм-заказчиков у данной консультационной фирмы. Роль экономической службы.

Основные функции и цели деятельности инженера-экономиста в ИКФ заключаются в следующем: обеспечение прибыльности, минимизация профессионального риска, изучение тенденции развития рынка инженерно-консультационных услуг. Инженер-экономист несет ответственность за общую прибыльность проектов. В его обязанности входит совместная работа с инженером-специалистом при первоначальных переговорах с заказчиком относительно масштабов, финансовых и материальных ресурсов проекта, обеспечение системы контроля за сроками, расходами и поставками, а также за пересмотром объемов работ, кадровое обеспечение выполнения проекта Инженер экономист должен учитывать в своей работе все многообразие контрактных отношений в строительстве, особенно тенденцию перехода от традиционной подрядной системы к методам «проектирование строительство» и строительство "под ключ», при которых происходит совмещение проектных и строительных работ В организационном плане инженеру-экономисту в ИФ отводится роль связующего звена между административным руководством фирмы и инженерно-техническим персоналом, отвечающим за конкретные проекты Информационное обеспечение Большое значение консультационные фирмы придают организации информационной службы и библиотеки Информационная служба обеспечивает сбор и обобщение информации о ранее выполненных консультациях, формируя нормативную базу последующих контрактов Информационная база включает не только данные и результаты конкретной консультации, проведенной фирмой, но и данные о методах и процедурах расчета, которые способствовали разработке эффективного решения или нововведения Планирование развития По оценке специалистов успех ИКФ во многом зависит и предопределяется качеством разработки планов развития (business plan), который способствует четкому формулированию путей и способов достижения целей и задач фирмы План развития фирмы включает три составных компонента определение целей и задач фирмы, план маркетинга, принципы финансовой политики В процессе разработки плана развития осуществляется перестройка внутрифирменной организационной структуры в направлении наибольшего соответствия поставленным целям Разработка плана развития начинается с установления основных целей и задач фирмы.

Поскольку речь идет о вновь создаваемой фирме, необходимо получить ответы на вопросы о характере деятельности и потенциальных клиентах фирмы, мотивах ее создания, о требованиях к персоналу, перспективах подбора кадров и др. План маркетинга содержит несколько разделов. Первый из них — «стратегический план», в котором установленные вначале цели подлежат детализации и уточнению. Для проведения анализа стратегии необходимо знание рынка сбыта, условий и особенностей конкурентной борьбы, потенциальных возможностей конкурентов. Знание рынка предполагает знание будущих потребителей продукции, а такте конкурентов, мест их размещения, видов услуг, степени новизны предполагаемых услуг в сравнении с традиционными, тенденций развития системы услуг, возможностей приспособления конкретных услуг к изменяющимся потребностям. Рассмотрение делового окружения начинается с анализа текущего состояния и тенденций развития экономики страны, затем осуществляется переход к изучению регионального аспекта и, наконец, к анализу рынка, где предстоит непосредственно работать создаваемой фирме. Изменения в деловом окружении существенно влияют на характер требований заказчика. При анализе тенденций используется также информация других отраслей и министерств, данные университетов и колледжей, ведущих соответствующие научные исследования. После завершения разработки плана развития и выбора стратегии требуется проинформировать будущих заказчиков о создании новой фирмы, делая акцент на оригинальность предлагаемых фирмой услуг в отличие от услуг других фирм конкурентов сам текст сообщения должен носить инновационный характер.

Взаимодействие между ИНФ и заказчиком Процесс взаимодействия консультантов и представителей фирмы-заказчика включает шесть этапов - первоначальный контракт, - формулирование основ взаимодействия; - идентификация исследуемой проблемы и диагностический анализ, - установление целей и планирование мероприятий, - реализация мероприятий и учет воздействий по каналу обратной связи, - оценка результатов взаимодействия. Одна из организационных форм консультационных услуг — участие в совместном предприятии на правах партнерства ИКФ, построенные на этой основе, обладают рядом преимуществ с точки зрения наилучшего использования опыта и способностей каждого специалиста, возможности оказания более сложных консультационных услуг, организации более ритмичной работы, лучшего использования оборудования, штатного персонала и административных помещений. К числу недостатков этой организационной системы следует отнести общую ответственность каждого консультанта за ошибки других Для исключения этого недостатка устанавливается система так называемого «ограниченного партнерства», предполагающая наличие одного или нескольких главных партнеров с полной ответственностью и остальных — с ограниченной. Небольшие фирмы. На рисунке приведена схема распределения специалистов в небольшой консультационной фирме или в региональном подразделении крупной фирмы численностью персонала 29 человек. Фирму или подразделение возглавляет директор, которому непосредственно подчинены 6 старших консультантов, два из которых ведают вопросами управления и маркетинга и четыре выполняют функции руководителей структурных подразделений. В штате фирмы 20 консультантов, каждый из которых специализируется в вопросах совершенствования определенной функции управления и комплексов задач управления. Для того, чтобы консультанты имели возможность продвижения по службе (рядовые консультанты — в старшие), требуется постоянно готовить по меньшей мере двух новых специалистов, которые в будущем сменят консультантов в случае их повышения по службе. Многие консультационные фирмы при построении организационной структуры используют матричную форму, при которой в наибольшей степени удается сочетать целевую направленность консультации с функциональной специализацией отдельных консультантов внутри фирмы.

Реализация базовых функций управления внутри консультационной фирмы осуществляется по-разному, в зависимости от вида функции. Так, для реализации функции маркетинга, играющей ключевую роль в развитии консультационных услуг, вводится должность управляющего маркетингом, который в зависимости от масштабов фирмы либо выполняет только эту функцию, либо занимается этим наряду с другими обязанностями. Внутрифирменные консультационные услуги. Многие крупные (не инженерно-консультационные) фирмы США прибегают к созданию внутрифирменных инженерно-консультационных услуг.

В настоящее время в США количество подрядных проектно-строительных фирм, имеющих в своих штатах 1-2 инженеров-консультантов, составляет 61%, от 6 до 10 человек —17%, свыше 30 человек — 0,5%. Подбор кадров отдела внутрифирменных консультационных услуг осуществляется по следующей схеме. Вначале формулируется перечень задач, затем определяется объем знаний, требуемых для успешного решения этих задач, после этого подбирается персонал с учетом уровня квалификации и опыта работы. При подборе кадров возникает проблема выбора между специалистом общего профиля и узким специалистом. В каждом конкретном случае это зависит от специфики возникающих в фирме задач. Создание системы внутрифирменных консультационных услуг в области управления обеспечивает относительное снижение расходов по сравнению с альтернативой привлечения сторонней инженерно-консультационной фирмы, и кроме того способствует более быстрому внедрению соответствующих рекомендаций.