Тогда в Российской Федерации действовало четыре территориальных объединения, управлявших мебельными предприятиями Юга, Северо-Запада, Центра и Востока (практически все мебельные предприятия от Волги д. Новое

Опыт кооперации в мебельной промышленности Активная организация производственной и производственно-технологической кооперации в отечественной мебельной промышленности началась в конце 70-х годов. В рамках существовавшей тогда структуры управления производством эта кооперация развивалась на уровне территориальных объединений, на региональном уровне и внутри крупных предприятий (комбинатов). Тогда в Российской Федерации действовало четыре территориальных объединения, управлявших мебельными предприятиями Юга, Северо-Запада, Центра и Востока (практически все мебельные предприятия от Волги до Хабаровска). Основным объектом кооперации между предприятиями на уровне объединений были конструкционные материалы и комплектующие: плиты древесностружечные, облицовочные материалы (пленки и строганый шпон), пружинные блоки матрацев и т. п. Территориальная кооперация строилась таким образом, что одно крупное предприятие — комбинат мебельных деталей (КМД) осуществлял поставку готовых конструкционных элементов, в основном щитовых деталей заданного размера с облицованными кромками, для нескольких отделочно-сборочных предприятий (ОСП), осуществлявших сверление отверстий, отделку деталей, сборку изделий, их упаковку и отгрузку потребителям. Аналогичная кооперация осуществлялась и между отдельными предприятиями внутри крупных комбинатов (производственных объединений), имевших собственное производство плит, пленок и цеха для отделки и сборки в виде отдельных фабрик. Оборудование для кооперированных предприятий, закупавшееся тогда централизованно, распределялось между ними соответственно: комбинаты мебельных деталей оснащались мощными линиями для раскроя плит, облицовывания пластей и кромок деталей.

Для отделочно-сборочных предприятий выделялись автоматические линии отделки и станки-автоматы для сверления отверстий. Недостатки ясны Опыт длительной кооперации показал все ее основные недостатки: ОСП, планово заинтересованные в расширении номенклатуры своей продукции, перегружали КМД, и те не могли ритмично выполнять заказы. Так, обычная для Одинцовского КМД номенклатура только по размерам деталей достигала полутора тысяч, не говоря о требовавшемся разнообразии облицовки. Для полного удовлетворения этой потребности уже тогда были необходимы соответствующие склады и оборудование с программным управлением его настройкой, которое появилось только через десять лет.

Страдало и качество: было трудно получить комплекты деталей, изготавливавшихся в разное время, одного оттенка. Детали, испорченные в процессе производства, можно было восстановить только через определенное время, а до этого все неукомплектованные наборы деталей оставались ждать на складе ОСП, терялись, портились и т. п., что приносило убытки. Были и другие проблемы. Разрушение действовавшей в стране системы управления производством и последовавшая затем повальная приватизация, изменения в экономических отношениях предприятий, экономический кризис и т. д. привели к тому, что кооперация стала просто невыгодной, причем не только между КМД и ОСП, но и внутри многих комбинатов. Так, сохранившиеся КМД стали активно обзаводиться собственными отделами по проектированию изделий и участками производства для сверления деталей и сборки мебели, а ОСП — станками для раскроя плит и облицовывания кромок деталей, то есть и те и другие превратились в самостоятельные мебельные производства с полным циклом. При этом в лучшем положении оказались ОСП, так как они уже имели опыт продажи продукции через розничную сеть, а у КМД не было ни такого опыта, ни связей, ни собственных магазинов.

Впрочем, были и такие предприятия, которые, проводя умную политику при приватизации, превратили свои отдельные цеха в ТОО, сохранив постоянное управление сбытом продукции и главное — управление общими финансовыми потоками. К чему скрывать, в определенный момент это позволило таким своего рода холдингам выжить, поскольку они могли иногда просто передавать неучтенную продукцию друг другу, не показывая прибыли от деятельности, происходившей внутри предприятия, а налоги платила только их общая сбытовая организация, да и то не в полном размере. Основная преграда Здесь-то и кроется основная преграда этому самому субконтрактингу: продукция, заказанная на стороне, будет гарантированно дороже произведенной у себя, внутри предприятия, так как ее цена будет включать все налоги, НДС, стоимость транспорта, обычную прибыль субконтрактора, и — никаких скидок контрактору. Будучи заложенной в себестоимость, эта цена приведет к повышению стоимости готовой продукции, что, естественно, негативно скажется на ее сбыте. Кроме того, сложившаяся практика показывает, что, заказывая детали для своего производства на стороне, никогда нельзя быть уверенным в качестве полученной продукции, а следующие за тем разбирательства (или разборки) требуют времени, причем именно в тот момент, когда поезд уже уходит. Да и просто нельзя иногда заказать нужную продукцию: один из комбинатов (бывший КМД) готов и сегодня поставлять заказчикам детали из ДСП, облицованные по пластям и кромкам, но их размеры должны соответствовать тем, что содержит его номенклатурный перечень. А если вам нужно миллиметра на два короче или длиннее? Какой уж тут субконтрактинг! Поэтому в современных условиях большинство потребителей, все же заказывающих детали своих изделий на стороне, делают это из-за недостаточной, эпизодической потребности в них, например дизайн-студии, выполняющие разовые заказы по оформлению помещений, или фирмы, пока изучающие рынок и рассчитывающие в будущем организовать собственное производство аналогичной продукции, например фирмы, торгующие мебелью.

Говорить о рынке субконтракторов в станкостроении сегодня и вовсе смешно: заводы, не имеющие достаточных заказов и не умеющие добыть их для себя, могут по-прежнему изготовить все, что угодно, но при условии, что количество продукции исчисляется п-ной степенью любого числа — небольшие заказы исполнять невыгодно. Невыгодно всем: при выполнении малых заказов слишком велики расходы по подготовке производства, распределенные на стоимость единицы продукции. А умирающий завод с удовольствием включит в цену даже самого малого заказа все мыслимые и немыслимые затраты. Конечно, можно изыскать много небольших заказов так, чтобы ими было полностью загружено все предприятие, но для этого нужно иметь желание и уметь это делать. Например, сегодня, как и раньше, существует достаточно высокий спрос на средства внутрицехового транспорта для деревообрабатывающих и мебельных предприятий, но если кто-нибудь возьмется за производство рольгангов и попробует разместить изготовление роликов для них на чужом предприятии, цена не покажется низкой и будет заведомо выше, чем у поставленных из-за рубежа, хотя производство этих роликов массовое и не требует особых затрат. Как говорят опытные моряки: «Плавали — знаем!».

Условия развития Для того чтобы система субподрядов вне зависимости от вида производства начала развиваться, необходимо несколько условий. Первое — появление рыночных ниш со сложившимся стабильным спросом, то есть оживление всего товарного рынка в стране. В конкретной нише покупателем должен быть востребован товар высокой технической и технологической сложности, чтобы сделать невыгодным производство всех его составных частей на одном предприятии. Чаще всего это происходит при высоких темпах модернизации изделия, требующих кардинального изменения технологии производства отдельных агрегатов с достаточно сложным процессом производства. Это могут быть авиационные или автомобильные двигатели, системы управления станков и т. д., требующие их специальной разработки и технологии изготовления в соответствии с требованиями заказчика. Ведь использование стандартных продуктов общетехнического применения или комплектующих, разрабатываемых самими их изготовителями и активно продвигаемых ими на рынок (подшипников, электродвигателей, приводов, сложных видов мебельной фурнитуры и т. п.), нельзя отнести к субконтрактингу.

Но иногда оно существенно влияет на появление принципиально новых видов изделий и, скорее, обратно субконтрактингу. Сам поставщик частей изделия (потенциальный субконтрактор), придумавший что-то новое, иногда буквально заставляет изготовителя (контрактора) изменить основные элементы, составляющие конструкцию изделий или вид его продукции в целом. Так, например, случилось после появления новых конструкций механизмов трансформации диванов, после разработки механизмов раз-движения дверей для шкафов-купе, металлических выдвижных ящиков для мебели, объединенных с направляющими, и т. д. Другим условием является наличие на рынке предприятий, способных выполнить заказ с необходимым качеством, в кратчайшие сроки и по более выгодной цене, чем та, которую мог бы получить контрактор, организуй он свое производство. При этом субконтрактор, оценивший выгоду товара, не должен получить возможность его продажи конкурентам или на его основе организовать собственное производство изделия целиком. Для этого должны быть действенными законодательство об авторском праве, арбитражные суды и т. д. То есть получается, что должен быть товар, который купят в большом количестве, но который еще никто не поставляет и его нужно изготовить самому, и есть те, кто может быстро и качественно изготовить основные составные части этого товара уже сейчас.

При этом субконтрактору остается только организовать размещение заказов, сборку частей с минимальным их дополнением и распределить готовое изделие среди покупателей. Желательно при этом еще и не брать банковских кредитов. К сожалению, опыт существования отечественных предприятий, причем не только в мебельной промышленности или в деревообрабатывающем станкостроении, приучил их к мысли всегда и везде опираться на собственные силы.

В этой связи на быстрое развитие «субконтрактинга» в обозримом будущем рассчитывать пока не приходится.

Новое — хорошо забытое старое