Карьера: с 1993 г. Предел — это 1000 гривень с квадратного метра...

Владимир Рогов (33), соучредитель торговой сети "Твоя кімната" (г. Киев) Образование: закончил МВТУ им.Баумана (г.Москва); Всероссийскую академию внешней торговли (г.Москва); МИМ-Киев. Карьера: с 1993 г. — соучредитель розничной сети по торговле напольными покрытиями; с 2001 г. — соучредитель торговой сети “Твоя кiмната”. Семейное положение: женат, воспитывает двоих сыновей. Хобби: теннис. “Портрет” предприятия Первый магазин “Твоя кiмната” образован в 2001 г. Сеть специализируется на торговле товарами для интерьера — напольные покрытия, шторы, обои, банный и спальный текстиль. Ныне сеть состоит из 7 собственных магазинов и 2 франчайзинговых. Штат — 213 чел. Оборот в 2002 г. — 620 тыс. кв. м напольных покрытий. — Насколько мне известно, недавно вы стажировались в Бельгии и Швейцарии. Зачем это вам? — Прежде всего, я заканчиваю обучение по программе Master of Business Adminismarkerations в Международном институте менеджмента (МИМ-Киев).

Программа предусматривает стажировку в этих странах, которая включает презентацию различных предприятий, двухнедельный курс таких бизнес-дисциплин, как “Человеческие ресурсы”, “Сервис покупателя” и “Проект-менеджмент”. И хотя данная программа напрямую не связана с профилем нашей компании, для нас очень важны подходы, которые руководители различных компаний применяют при стратегическом развитии бизнеса. Для меня стал показательным пример компании PepsiCo (кстати, во многом он применим и к нашей компании), свыше 50-60% оборота которой обеспечивают не напитки, а чипсы. Но на Ньюйоркской фондовой бирже PepsiCo фигурирует как производитель напитков. Если бы компания котировалась на бирже как производитель чипсов, любое изменение финансовых показателей сказалось бы на курсе ее акций более негативно, чем на курсе акций компании, позиционирующейся в секторе напитков. — Что вам от этого?

Вряд ли вы собираетесь выходить со своими акциями на мировые торги... — Нет, конечно. Но я понял, что нельзя оценивать бизнес только с позиций прибыльности и оборота компании. Часто не слишком значительные, на первый взгляд, факторы могут оказывать большее влияние на стоимость компании, нежели показатели прибыли, продаж и т.д. — И все же, как это может быть применено к вашей компании? — Сейчас компания существует в форме ООО. Не исключено, что через некоторое время она превратится в АО, станет публичной. Учитывая нынешнее развитие магазинов, было бы самонадеянно заявлять, что мы сию минуту начнем напрямую использовать зарубежный опыт. Но мы учимся мыслить стратегически, на перс-пективу.

Приведу еще один пример швейцарской фирмы по производству часов Raimondweil. В начале 70-х годов, когда создавался этот бренд и вырабатывалась стратегия, один из клиентов фирмы посоветовал ее владельцу: “Никогда не иди на компромисс с качеством”. Этот принцип помог компании занять лидирующие позиции в своем сегменте. Хотя, учитывая количество производителей часов в Швейцарии, с богатой историей и опытом развития, это было крайне сложно. Подобный принцип мы стараемся применять и у себя. — Получается, что до стажировки вы ему не следовали? — Следовали.

Но четкой стратегической линии не существовало. Сейчас начинаем более жестко подходить к вопросу качества. — А чем отличаются методы ведения бизнеса на рынке напольных покрытий в Западной Европе и в Украине? — В Голландии и Бельгии уже давно произошла жесткая сегментация даже специализированных компаний. Одни фирмы торгуют только товаром средней ценовой группы, другие — ориентируются на дешевую продукцию, так называемый “low end” и т.д. В Европе специализация углубляется с каждым годом. — За счет чего же компании, торгующие дешевым товаром и идущие на “компромисс с качеством”, конкурируют с теми же строительными супермаркетами? — Действительно, в таких магазинах напольные покрытия не отличаются хорошим качеством.

Но компании, специализирующиеся на дешевом товаре, обладают большой сетью магазинов. Например, в сеть Kwantum входят свыше 100 магазинов, которые работают в формате дискаунтеров и торгуют напольными покрытиями, шторами, красками, постельным бельем, обоями и т.д. За счет больших масштабов сети компания существенно экономит на издержках. Поэтому она может позволить себе предлагать товар по низким ценам и устанавливать невысокую маржу.

Не гнушается она и закупками стоковых коллекций материалов, в том числе невысокого качества. Кроме того, в стандартном дискаунтере Kwantum на 2000 кв.м ассортимент линолеума гораздо шире, чем в стандартном DIY-магазине. Несмотря на позиционирование компании в низком ценовом сегменте, Kwantum за последние два года существенно улучшил внутреннюю организацию своих магазинов, сделал более грамотную и упорядоченную выкладку товара. Совсем недавно, в 2000 году, в магазинах царствовала неразбериха. Может быть, их заставило “подтянуться” и то, что в Бельгии и Голландии начали снижаться показатели экономического развития. Например, в 2000 году уровень безработицы в этих странах был почти нулевым. Сейчас он достиг 7-8%. — Ассортимент этой сети очень похож на ассортимент ваших магазинов. Чьим опытом вы воспользовались при выборе формата торговли? — В основном европейских магазинов, в том числе и Kwantum. — Но ведь до образования магазинов “Твоя кiмната” вы работали в одной из украинских розничных компаний.

Неужели их опыт не пригодился? — Вы правы, пригодился. Некоторые азы бизнеса — обучение персонала, автоматизация торговых процессов, логистика, выбор месторасположения магазина и его представления — мы (соучредители. — Авт.) усвоили на прошлой работе. Что-то, конечно, приходилось изобретать и самим. Считаю, что приобрел хороший “интуитивный” опыт по выбору месторасположения и презентации магазина. — Вы приводите в пример только Бельгию и Голландию.

В других странах опыт розничной торговли не доводилось изучать? — Есть небольшой опыт по изучению американского рынка. В США на строительном рынке доминирует сеть строительных супермаркетов Home Depot. Она входит в список 100 крупнейших компаний страны. Но в Штатах много и специализированных компаний, которые “удерживают” значимую долю рынка именно в напольном бизнесе. Наверное, причина в том, что для покупателя очень важен сервис при покупке отделочных материалов. А DIY-магазины уступают в этом специализированным розничным точкам. — Какие-то новые методики собираетесь внедрять, используя результаты стажировки? — Как раз оценку сервиса для клиента. В представлении большинства украинских предпринимателей, эту часть бизнеса нельзя измерить в цифрах.

О сервисе говорят только общими словами. Но оказывается, сервис можно и нужно измерять, точно так же, как прибыль, рентабельность и т.д. — Да? И в каких единицах он измеряется? — Это относительные цифровые показатели. Оценивается важность того или иного фактора для покупателя — цена, дизайн, скорость доставки, стабильность качества и т.д. Проводится анкетирование, и клиенты по 10-балльной шкале оценивают важность той или иной характеристики работы магазина. Данные обрабатываются, на их основе составляется среднестатистическая картина. Раньше мы такую методику не применяли. Кстати, приведу показательный пример отношения украинских бизнесменов к вопросам сервиса. Недавно я приехал в один уважаемый банк.

Как вы думаете, чьи машины стоят на самых лучших местах и для чьих машин предусмотрены парковочные места рядом с этим банком? — Судя по вашему тону, могу догадаться, что для руководства банка. — Правильно. А если подъехать к редакции газеты БИЗНЕС, чьи машины стоят возле входа? — У нас другая система. На территории предприятия есть стоянка для машин персонала. А возле входа, у ворот предприятия, могут ставить свои машины все клиенты. — Но самые лучшие места наверняка не для клиентов. — Конечно, специальных табличек “Места для клиентов” нет. — Как бы там ни было, но, к сожалению, культура предоставления сервиса в Украине развита слабо. А ведь понятие “клиент — это король” ключевое для любого бизнеса. — Но, кстати, многие бизнесмены придерживаются мнения, что фраза “клиент всегда прав” не совсем корректна и справедлива... — А разве король всегда бывает прав? Суть в том, что клиент прав как король. Естественно, при удовлетворении желаний потребителя надо пользоваться здравым смыслом.

Но правила компании должны быть разработаны так, чтобы клиент чувствовал себя королем. Во время стажировки я увидел на конкретных примерах реально работающие методики измерения сервиса, а не голую теорию. — А как в будущем проверять эффективность применения этих исследований? — Необходимо проводить опросы клиентов и топ-менеджеров относительно того, какие показатели работы компании они считают наиболее важными. Результаты сравниваются, и проводится корректировка деятельности предприятия. Такие исследования осуществляются с определенной периодичностью, скажем, раз в квартал или полугодие. Если со временем мнения менеджмента и клиентов начинают совпадать, это означает, что компания правильно определяет приоритеты. — Поправку на специфику украинского бизнеса будете делать? — Никаких поправок. Еще один вывод, который я сделал в процессе обучения, — потребители во всем мире рассуждают почти одинаково. — Не слишком ли вы увлеклись специальными исследованиями сервиса? Ведь ваша компания до этого работала успешно, показывала положительный показатель ROI. — Пока, конечно, можно обойтись и без исследований сервиса. Но конкуренция растет. Выживает тот, кто внедряет более прогрессивные методы управления. — Ростом конкуренции уже не один год “пугают” многие бизнесмены.

Что это конкретно означает для рынка, на котором вы работаете? — Происходит количественный и качественный рост торговых точек. Украинские компании стараются оптимизировать и увеличивать ассортимент, улучшать сервис (все так же, как и у нас). Плюс Украиной активно интересуются западные торговые сети. Вижу, что ответ вас не удовлетворил? — Не совсем. В чем, например, вас опережают конкуренты с точки зрения применения торговых технологий? — Мне кажется... (задумался. — Авт.), все, что внедрено в других торговых сетях, применяем и мы. Даже не знаю, что ответить.

В чем мы, например, отстаем? У других компаний есть магазины больших размеров, чем наши, но в них представлено больше товарных групп, которых у нас вовсе нет. Однако в том сегменте, в котором специализируемся мы (ламинированные полы), работаем не хуже других. — Есть ли необходимость создавать большие магазины и расширять ассортимент другими видами стройматериалов? — Для нашего формата в этом нет необходимости. Мы специализируемся на продаже товара для интерьера — “одежда для комнаты”. Отсюда и название торговой марки сети, и ценовая политика. Мы позиционируемся в среднем (чуть выше и чуть ниже его) ценовом сегменте. Поэтому я неспроста говорил о том, что мы не идем на “компромисс с качеством”. Для нашего ассортимента вполне хватает выбранного формата (до 600 кв.м).

Но мы вынашиваем планы создать под зонтичным брендом сети “Твоя кiмната” магазины с другим названием. Например, может быть, откроем магазин площадью 1,5 тыс.кв.м по торговле только напольными покрытиями с очень “углубленным” ассортиментом. — Какие западные торговые технологии вы уже применили на практике? — Очень многие западные сети внедряют торговлю по образцам, так называемую “купонную” торговлю. Этот способ продаж наиболее распространен в США. Полагаю, данная тенденция начала проявляться в 90-х годах прошлого столетия. С ужесточением конкуренции компании вынуждены были расширять ассортимент, а это всегда приводит к повышению затрат. “Купонная” же торговля позволяет существенно увеличить ассортимент продукции, представив его на относительно небольших площадях, более эффективно управлять складскими запасами и избегать товарных остатков. Пример: в сеть из 100 магазинов надо поставить 100 рулонов линолеума (это лишь одна позиция в ассортименте). Каждый из магазинов будет продавать “свой” рулон примерно 3 месяца. Если же в магазине представлен только образец, а рулон “висит” на распределительном складе, то он будет реализовываться примерно в течение одной недели. В результате увеличивается оборачиваемость продукции, в том числе за счет снижения товарных остатков. — Пример теоретический.

А насколько в действительности увеличивается оборачиваемость продукции? — Сложно сказать. Наверное, в два раза. — Насколько мне известно, вы начали практиковать данный метод продаж в прошлом году. Удачным ли оказалось применение опыта западных торговцев? — Результаты доказывают, что мы сделали правильный выбор. — Подтвердите конкретными данными... — Основной показатель — отдача с одного квадратного метра. Сергей Войтенко, генеральный директор компании “Агромат”, в беседе с вами (см. БИЗНЕС №29 от 21 июля 2003 г. — Ред.) сказал, что он на этот показатель не ориентируется. Но, судя по экономическим характеристикам магазина, в их работе он учитывается. Точно так же, как и у нас. Сейчас в нашей сети ежемесячный выторг составляет в разных магазинах от 500 до 1000 грн. с 1 кв.м. — А в среднем сколько получается? — Не хотелось бы делиться этой информацией.

Скажу только, что при обороте меньше 500 грн. с 1 кв.м прибыль не покрывает постоянных расходов (аренда, реклама, зарплата и др.). В наших магазинах с “купонной” торговлей этот показатель (в среднем) не хуже, чем в базовом магазине с полноценной выкладкой товара. Трудность сравнения заключается в том, что оборот во многом зависит от месторасположения магазина. — Значит, отдача от использования торговой площади в “купонных” и обычных магазинах сравнима. Стоило ли в таком случае внедрять торговлю по образцам? — Для инвестора главный показатель успеха — рентабельность (ROI). Это соотношение прибыли и инвестиций. К примеру, розничная точка занимает площадь 100 кв.м.

Цифры называю не для наших магазинов... — Очень хочется, чтобы вы приводили примеры из своей практики. — Это вопрос коммерческой тайны, поэтому могу оперировать только приближенными к реальности данными. Чтобы заполнить нашим товаром магазин площадью 200 кв.м, нужно потратить примерно $50-60 тыс. (с учетом расходов на оборудование и отделку магазина). Допустим, отдача c 1 кв.м в нем — $100 в месяц.

Ежемесячный выторг получается около $20 тыс. Маржинальный доход (прибыль без учета постоянных затрат) составляет около 25-30%, то есть $5 тыс. Рентабельность (без учета затрат) — 8,5-9% в месяц. Сети из 5 магазинов понадобится товарный запас примерно на $300 тыс. Предположим, что один магазин обычный, остальные торговые точки реализуют товар в основном по образцам. Их выторг меньше — около 400 грн. с 1 кв.м. Но эти магазины тратят на создание товарного запаса от силы по $10 тыс. Поэтому их показатель ROI будет намного выше. — Насколько ROI в ваших “купонных” магазинах выше, чем в обычном магазине? — Конкретные цифры называть не хочу, но в “купонном” магазине рентабельность в два раза выше.

Кстати, многие украинские торговцы напольными покрытиями тоже внедряют торговлю по образцам. Одни магазины работают по “купонной” схеме, другие — по смешанной: продукция представлена как в рулонах, так и в образцах. — Какая схема оптимальна в условиях украинского бизнеса? — На больших площадях “рулонно-купонная” схема продаж наиболее приемлема. Например, мы собираемся открывать магазин площадью более 1 тыс. кв.м, в котором будем применять смешанную схему. Кстати, в своем базовом магазине (700 кв.м) уже внедряем “купонную” торговлю. В других магазинах (200-600 кв.м) практикуем торговлю по образцам.

Правда, опираясь на правило Паретто, мы 20% основного ассортимента продукции стараемся представлять во всех магазинах. Следуем слогану: “Мысли глобально — действуй локально”. Кстати, транснациональные компании, работающие в Украине, руководствуются именно этим принципом. — По поводу радужных перспектив “купонной” торговли хочу возразить: наш человек привык сразу получать товар “на руки”. К тому же при переходе на торговлю по образцам ухудшается общая экспозиция, в частности выкладка линолеума, ковролина... — На самом деле украинцы не уникальны в своих предпочтениях. Примерно так же ведут себя большинство людей в мире. Мы понимали, что какая-то группа потребителей не будет покупать товар у нас. Но есть покупатели, которым достаточно образца.

Люди стали более лояльно относиться к такому виду торговли, как “купонная”. Следует учитывать, что один “купонный” магазин не обеспечит больших оборотов. Но в данной торговой точке предлагается товар в широком ассортименте и размещен он на небольших площадях. Поэтому для повышения эффективности торговли надо расширять сеть таких магазинов. — Оцените потенциал развития строительной розницы в Украине. — Количество торговых точек может увеличиться более чем в три раза. И тесно на рынке при этом не станет.

Например, в небольшом бельгийском городке (население которого по численности сравнимо с количеством жителей киевского массива Троещина) количество магазинов, торгующих напольными покрытиями, в десять раз больше, чем в Киеве. — Некоторые западные сети, работающие в формате DIY-магазинов, уже строят планы по вхождению на украинский рынок. Ничего не слышно о приходе специализированных сетей? — Одна фирма открыла в Киеве магазин по продаже напольных покрытий, но ее вряд ли можно причислить к когорте транснациональных компаний. По поводу же прихода в Украину крупных специализированных сетей я ничего не слышал. На мой взгляд, у них хватает своих проблем — объемы продаж стройматериалов в Западной Европе снижаются. — Можно ли еще повысить эффективность работы магазинов? — Можно. Главным образом за счет привлечения новых покупателей посредством увеличения рекламных расходов, внедрения “купонной” торговли, улучшения сервиса. — А есть ли предел? — Да. Мне кажется, это 1000 грн. с 1 кв.м в месяц.

Вряд ли через два года отдача будет выше. Потому что все операторы рынка активизируют свою деятельность. Сейчас у нас есть магазин, который только в определенные месяцы “выходит” на этот показатель. И, насколько мне известно, некоторые наши конкуренты в основной сезон продаж также достигают подобных успехов. — Допускали ли вы ошибки при развитии своей сети? — Основные ошибки были связаны с тем, что мы выделяли недостаточно средств на прямую рекламу торговой сети и бренда. Знание марки на рынке было невысокое, что негативно сказывалось на объемах продаж.

К тому же реклама была скорее имиджевая, чем товарная — мы мало рассказывали о продукции, которая предлагается в наших магазинах. Специализированный же магазин должен четко “привязывать” рекламу к своему товару. Осознали мы это примерно через год после открытия первого магазина. — Вы просчитались или все-таки не хватало средств на полноценное рекламирование? — Тяжело ответить.

Наверное, по обеим причинам. Вложения в рекламу — это всегда огромный риск. Кто-то из рекламистов-классиков сказал: “50% денег, вложенных в рекламу, выбрасываются “на ветер”. Но самое страшное в том, что я не знаю, какие это 50%”. — Пожалели, что не рискнули? — Потом пожалели. Поэтому в полтора-два раза увеличили бюджет на прямую рекламу. Отдачу почувствовали через 2-3 месяца, когда продажи увеличились почти в два раза, заработок — в полтора. Самое же главное, что мы стали четко позиционироваться в определенных товарных группах.

Например, даже среди напольных покрытий мы делаем упор на продвижение ламинированных полов. — Но ведь вы начинали свой бизнес с торговли линолеумом. Почему лидирующие позиции отдаете ламинированным полам? Ведь доля продаж “ламината” на рынке напольных покрытий невысока. — Динамика реализации этой продукции в Украине очень высокая.

Прогнозирую, что в этом году емкость рынка ламинированных напольных покрытий вырастет до 4 млн кв.м. Рост продаж в основном происходит в среднем ценовом сегменте, в котором мы как раз и позиционируемся. Например, в Западной Европе “клеевой” ламинат обречен на исчезновение с рынка. Там подобные дешевые ламинированные полы можно найти только в сети дискаунтеров. У нас такие полы пока популярны, но тенденции на украинском рынке схожи с европейскими. Линолеумом мы тоже активно торгуем, стараемся расширять ассортимент и т.д., но его продажи растут в основном в низком ценовом сегменте рынка. Поэтому с одного квадратного метра “ламината” заработки больше, чем с одного квадратного метра линолеума. Даже при меньшей наценке.

Кроме того, оборачиваемость ламинированных полов гораздо выше. — Составляли уже концепцию развития сети на следующий год? — Да, но пока все планы озвучивать не буду. В целом хотели бы до конца следующего года открыть в Киеве около 10 магазинов. А в течение двух лет — по одному магазину в городах-миллионниках. Сколько из этих магазинов будут собственными или франчайзинговыми — сказать пока сложно. Сейчас в Киеве и Полтаве у нас собственные магазины, а вот в Макеевке (Донецкая область) и Севастополе в этом году появились первые франчайзи. С одной стороны, доходность наших инвестиций гораздо меньше, чем у собственных магазинов. А с другой — мы меньше рискуем. Деньги — как известно, ресурс ограниченный.

Открывая же франчайзинговые магазины, мы одновременно расширяем сеть, привлекаем в свой бизнес дополнительные деньги и экономим на масштабах. Хотя франчайзи не платят нам франшизы, но обязаны торговать только нашим ассортиментом. — Но ведь есть и сложности при развитии франчайзинга. Например, контроль над тем, чтобы подобные магазины не приторговывали “левым” товаром? — Мы пока с таким не сталкивались. Хотя понимаем, что контролировать этот процесс очень сложно. Например, одна из украинских сетевых компаний испытывала подобные трудности.

Она развивала франчайзинговую сеть и пыталась контролировать своих франчайзи. Доходило до того, что руководитель выезжающей бригады только на вокзале узнавал, какой из магазинов они должны проверить. Им удавалось ловить нарушителей “на горячем”, но в результате большую часть франчайзинговых магазинов они свернули. Тем не менее франчайзинг — направление перспективное, и мы будем его развивать параллельно с собственными магазинами.